我国印刷设备行业虽起步较晚，但发展较快。随着这方市场的逐步扩大，去参加了的销售人员也慢慢变得多，于是，怎么样开展相应的销售管理就成为企业要着重考虑的一点。目前，由于企业对团队管理缺乏重视，加之相关管理人员不够专业，印刷设备企业都会存在着粗放、简单的销售管理状态，针对此，笔者从团队管理和客户管理两方面出发，细化普遍的问题，并给出具体改进建议。

  印刷设备的销售业绩在很大程度上取决于销售人员的自身能力。目前，相关企业的销售人员大多数来源于于大学毕业生，而在企业内部储备后再进行二次选拔上来的人员占比很少。实则，新的销售人员，容易在客户面前显得不自信，对于开展工作无从下手，会让客户产生不信任感。如此导致的结果就是，新的销售人员在市场上适应性差，被淘汰率极高。

  根据市场销售的工作性质和特点，笔者有以下建议：在聘用销售人员时，最好采用企业内部储备、选拔的方式。对于新招聘的大学生，入职后可在企业内部生产、技术或其他部门从事相关工作，然后再通过销售部的内部招聘筛选机制进入销售队伍，真正从事销售工作。

  之所以采取这样的方式，目的是要让刚毕业的大学生从心智、关系处理、谈吐等方面，实现从学生向公司职员的转换，进而能够更好地适应销售

  目前，很多印刷设备企业在区域层面还没有建立起系统的针对销售人员的培训体系，而企业层面的培训内容主要还是政策和新产品的宣贯，培训时间短，强度大，效果不明显。销售人员走上市场后，基本处于自我管理的状态，很少甚至没有接触有目的、有计划、效果明显的系统性培训，日积月累，由于个人学习能力不同故在企业内部会出现良莠不齐的现象，不像一个“正规军”。

  基于目前大部分印刷设备企业内存在的关于销售人员培训的问题，笔者有以下建议:就培训主体而言，企业层面的集中培训，可下放到区域层面，由企业层面进行指导。就培训时间而言，可以以月度、季度为时间单位开展阶段性培训。就培训内容而言，可分为政策类、技术类、产品类、营销类等不同课程，且针对不一样类别的课程，设定不同的培训方法和方式。如，政策类的培训以宣贯为主；技术类和产品类的培训以讲授沟通为主；营销类的培训则以讲授沟通和案例研讨为主，等等。此外，还可开展网络自学，即针对企业筛选的学习内容，销售人员自行开展自我监督学习，随后通过后台提取大家的学习情况，进行区域内排名通报，以此来推动大家积极性。

  激励机制的存在是十分有必要的，尤其对于销售团队，倘若不进行有关的奖罚激励，对于所有人而言，无论关键目标是否完成，结果都一个样 ，那么就会出现工作开展驱动力不足，管理要求无法落地的情况。但现下大多数印刷设备企业对销售人员的激励，其实是针对任务完成情况做不同程度的奖罚，没有既定的制度，随意性强，故公平公正易受到质疑，且仅仅以金钱为手段亦存在些许弊端。

  笔者建议，印刷设备企业可针对销售团队采用积分的方式兑现奖惩，即将销售人员的业绩指标、回款指标等相关关键指标，进行区域排名，对于达标且排名靠前的员工给予相应的积分奖励，而对于排名靠后的员工则进行一定的积分处罚，并及时在网上进行公示排名，让销售人能了解自己在一定周期内的关键指标排名和加减分情况，这是从精神层面进行激励。同时，积分的累计情况记入季度和年度的绩效考核，对销售人员的季度工资、年度奖金、调职调薪等重要事宜产生一定的影响，这是从经济角度进行激励。

  在很多企业，销售人员对自身的成长通道并不是很明确，团队中基本有三类人：一是新入职的销售人员，其虽积极努力，但知识和能力较欠缺，故绩效结果并不很理想；二是从业时间比较久的销售人员，其经验、能力足够，但或是对个人的发展看不到希望，故积极性不高，比较油滑懈怠；三是从业时间在 2~4 年的销售人员，其状态相对较好，是销售团队里的主力。对于销售人员而言，如若看不到除管理通道之外的成长途径，不但会影响当期高绩效的实现，还会影响后期个人的发展，从而让企业难以打造高绩效的团队。

  销售人员短期内主要注重的是成长，即如何从一个非销售人员成长为合格的销售人员，正常的情况下，经过 2~3 年的努力就会实现。后随着能力的提升和经验的积累，销售人员就会有更高的需求，所以企业要给员工搭建一个成长通道。

  笔者认为，可根据历史业绩、日常表现、个人特点和职业规划，筛选适合向管理方向成长的人员，确定为后备干部，按照管理人员的储备模式开展培养工作。根据业绩、专业能力、贡献等，对销售人员进行评价分类，针对适合在销售专业方向成长的人员，开展相应的系统培训。这种职业发展通道给员工提供了广阔的发展和上升空间，有很大成效避免了存在于销售人员中的惰性与懈怠。

  随着企业越发成熟，客户数量会日渐庞大，客户类型也会呈现多样化趋势。在这样的状况下，很多印刷设备企业并没有对客户进行梳理和细分，依然按照固有的统一方式对客户进行拓展和维护，这就导致销售管理工作事倍功半。换言之，客户管理不规范将造成市场占有率增长乏力，订单质量下降明显，以及市场资源浪费增加。

  不同细分市场客户的采购模式是不一样的，不同规模的客户，同样也有较大差异。所以，印刷设备企业应按照每个客户的不同特点，做全面的分类。具体而言，公司能够以细分市场为主要分类依据，对区域内的销售人员进行划分；按照客户规模情况确定关键客户、主要客户、小客户和潜在客户等类别，并针对不一样类别的客户设定相应的管理方法。在大的组织框架下，要做到客户归属专人管理。

  针对印刷设备企业的区域销售市场，可以由区域分公司各自侧重分管不同的客户群体，重要一点是要避免一个客户多头管理的情况，这样才可以实现客户关系管理效果的显著提升。如，可依照客户分类，安排不同层级的管理人员作为主要责任人，制定详细的针对不一样的客户的管理方法和关系维系技巧。总之，以客户细分为基础，将任务分解到具体客户的责任制管理，会促进提升市场的开拓和维护效果。

  销售团队是为企业赚钱的部门，其对于一个企业的发展起着很重要的作用。随着印刷设备市场之间的竞争的日益加剧，相关企业亦应加强对于销售团队的管理，以积极的态度保持市场的竞争力。