在公司运营的过程中，各种方案或者策略，都不会是一成不变的，因为情况在不停发生明显的变化。在一言堂的公司里，往往董事会就是摆设，所有人都看着董事长的态度表达自己的态度。方案和策略即使已经不适合现在的情况，在董事会上也是全票通过，意见高度一致。这类公司现在特别多，一般都是发展中企业，还没有上市，没有定期披露报表的义务，也没有向公众开发布会答股东提问的环节。

  所以，在这类企业，公司战略出现问题的时候，纠偏机制的运行就不能依靠公众和小股东，因没有上市，相关利益人少一些，控制权往往在一个人手里。公司发展出现一些明显的异常问题，主要是依靠中层员工和基层骨干了。当然行业里的合作伙伴，供应商链条也会提意见，但是别人没有义务和责任去辅导你们把公司搞好。

  而作为中层员工和基层骨干正常的情况接触不到高层，部门层面的精英即使做到部长也只是中层。高管是一条一般打工人不可逾越的鸿沟，靠的一般不是能力，可能更多的是机遇或者其他关系。正是因为这样的情况，在企业里就出现了信息传递的问题。高管多是没从基层干过的，对基层的运行或者部门内业务的实施不甚了解，只能从战略总览上估计实施效果。

  各种信息被层层加工放到企业实际控制人面前，往往已经失真了。为什么呢？高管团队的薪资和绩效往往和公司业绩挂钩，高管团队自然对短期目标比较关注，尤其对影响自己绩效的方面格外关注，别的方面自然就忽略了，甚至为完成自己的绩效可以牺牲未来的发展的潜在能力。这在公司运营中层出不穷，也是代理人问题的一种。

  就好比上市企业为了当年报表好看虚增利润，第二年在把亏损暴露出来，让本该是亏损的年份在报表上欣欣向荣，把负担转嫁给第二年。上市企业还好一些，报表数字要经过第三方审计和监管部门监管，会收敛些。但是，如果是非上市的非公有制企业，如果信息传递出现一些明显的异常问题，那么这类问题可能就比较惊人了。

  所以，在运营企业的时候，一定要设置合理的纠偏机制，不要打断了或者阻挠了基层和中层向上层反馈信息的正常渠道。要敢让员工说话，不怕员工说错话，大家都能说话的环境，能形成充分的讨论，针对各种方案可以达成更合理的、平衡的、更务实的意见。很多公司开会，只允许一般员工列席，不能发言只能鼓掌，这样的氛围不好，不利于形成有效的纠偏机制。如果纠偏机制失灵，公司战略因此出现偏差，就像高速的火车向山头上撞去一样危险。

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